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公司合伙人管理制度1
要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求,在这个过程中,尊重人性、释放人性就显得尤为重要。这就需要管理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面,合伙人制度固然有好处,同时也要看到它的不足。
就此问题,天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了分享,以下为部分演讲内容。
三个体会
1. 今天我们面临重大的战略转型,企业的经营一定不能仅仅是业务的转型,它一定是一个全方位的系统工程,包括业务转型、管理变革、文化变革,这三者是相辅相成,缺一不可的。而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。
2. 现在的企业经营环境发生了很大变化,因此,我们必须要去打破非常*惯的科层制的组织架构,必须要有更多的灵活创新的能力,要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构,边界非常清晰,中心化的特点非常明显,分工还有很多的规范。而在网络化的结构里面,这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏,而是我们要根据事物的发展,进行选择和动态的调整。
3. 基本上所有的实体零售企业,都在进行变革,在变革的过程中,我们发现业务有两种类型,一种是面向成熟市场,第二种是面向成长型市场。面临成熟市场的业务,更多要求我们有非常强的管理能力;而面向成长市场的业务,则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候,又会形成冲突,可能我们一些赚钱的业务,尽管在下降,当它看到公司的一些新业务在亏损的时候,会给新业务形成很大的压力。
从天虹来讲,我们觉得有两个非常重要的事情要去做好,才能够比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的,它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场,需要更多的灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务,进行二元管理,无论是从人员的配置,还是绩效指标的设定,还是组织架构设定,以及对授权分工都要去做相应的调整。
天虹的实践
1. 管理扁平化决策权要扁平和沟通扁平化。
天虹的职能部门一定不允许超过三级,甚至很多职能部门,现在已经是两级了。在这样的变革当中,也会遇到很多问题。有很多原来的职能管理人员,减少了层级以后,就没有位置安排,必须要转化为专业人员,对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批原则上不会超过五个节点,也是要加快我们审批效率。
其次,扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在应用微信,迅速建一个群,让相关人员进到群里面,信息及时同步,让沟通迅速变成一种水平化的沟通,效率就会大幅度提升。会议也做了一个变化,以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容,一对一的...
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